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后下班的员工。他每天至少有15小时扑在工作上。甚至夜晚一下飞机，也会立刻赶往公司。对他来说，三更半夜加班更是平常之事。据说，他的日程表上，甚至严格限制了自己上厕所的次数。为了能把自己的经营理念不折不扣地执行下去，郭台铭通过加强企业纪律来加以保证。他深受当了几十年警察的父亲的熏陶，而自身的服兵役经历又使郭台铭具有深深的军人情结。而军人是以服从命令作为天职的。郭台铭常说：“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”

在富士康的厂区，每一个进入富士康的基层员工，在正式工作前都要接受军事训练，包括立正稍息、走正步整队等。有人把富士康视为一座大“军营”。

在这样的经营理念的指引下，郭台铭制定了三重标准：产品过硬、生产周期短、成本降低。为了达到这三条标准要求，富士康放弃了品牌提升盈利的通道，只有通过技术领先和成本下降来提高公司利润率。所以富士康只能在“高品质”、“快速客户响应”和“总成本领先”方面去提升竞争优势。在这样的企业战略选择下，富士康对底层员工实行彻底的军事化的管理，主张“*是最无效率的”“*为公”，同时，IE工程引入、强调流程与强调细节管理、动作标准化……都是“泰罗制”——管理军事化理念指导下的一种技术延伸，甚至员工的日常生活都要求按军事化模式来进行！

富士康确实把流水线的工业化生产发挥到了极致。这种管理方法客观上将基层员工打造得服从命令和步调一致，使人的变量更加“机器化”，这对快速响应和成本领先的竞争优势起了很强的支撑性作用。郭台铭坦承：“要把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，控制成本到最低，才有钱可赚。”在富士康，每个员工的动作都被精确计算，人和产品流水线融合为一体，工人就像是被植入了电脑芯片的智能零件，充分达到了对员工劳力的最大化利用。同时，员工的情感需求、意志自由、精神渴求，都不在企业的实际考虑范围之内，甚至他们每天都必须按规定的指令程序，到指定地点用餐、上班、休息。

富士通生产线上的贴胶纸工序可以用来说明这种异化的状态，这是一个最普通的工序。

在每个主板，工人必须贴18条这小胶带纸，并且必须在两分钟内做完。一个正常工人，在自己的固定工位上，每天要贴完220个主板，3960条胶带纸。这就意味着，这些工人每天要撕下3960张胶条，然后再粘贴3960下。可以说，这些工人每天长达10个小时的工作时间，就是在从事这种简单而又重复的劳动。有时员工实在是太累了，甚至希望某个组件能突然掉在地上，好弯腰去捡，以期突然换了一个姿势后，能感到一丝放松。在富士康的装配线上，这种劳动是工人的经常性工作。这些动作，把工人与机器紧紧结合在一起。

为了保证能使员工安心接受这样一种生产状态，和其他代工企业一样，富士康设计了巧妙而简单的薪资架构来“激励”员工：职工月收入=底薪＋加班费＋津贴。加班费等于底薪除以天，再除以8小时，得出每小时的薪酬，再乘以（平时加班）或2（周末加班）或3（节假日加班）的系数。富士康普工的底薪为900元或950元，以最普通的900元计算，富士康普工每小时的薪酬约为元。一名普工一月加班120小时，加班费也只有800元左右，总收入不到2000元。在这样的一个薪酬结构当中，由于普工的底薪基数很低，所以在大量加班后总收入仍旧较低。如果想赚取更多的钱，多加班成了唯一的选择。于是这些“80”“90”后不得不舍弃休闲娱乐时间，顺理成章地加班。而管理层的员工由于工资基数较高，所以月薪乘以系数后，收入的提升就较大。　电子书　分享网站

军事化管理：异化下的“泰罗制”（