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我进三十万在你仓库里放着四季度出货吧。阿福你帮我度过这个难关。”

阿福那边静了下随后问道：“冯小姐你是想走那个流程？”

“什么流程？”竹子说不知道请阿福给她做个解释。

“冯小姐你不是在给我装傻吧你怎么可能不知道？”

竹子觉得莫名其妙：“阿福我冯竹子说一不二什么时候诓骗过你了我说不知道就是不知道。”

阿福听竹子真不知道便仔仔细细对她解释：原来在照明行业里销售为了求数字有可以这么做在关帐前请经销商进几十万上百万的货付款后这便成为系统里看得到的数字在关帐过后找个合适的时间把那几十万上百万的货再退回来既保证了销售的业绩经销商那方面也不吃亏。

竹子是第一次听到这个操作不免疑问：“在销量不好的时刻托经销商进货是常有的事情难道不是吗？为什么要退？难道卖不出吗？”

“当然因为卖不出啊。”阿福道“如果能卖掉干嘛要退呢？假如不退经销商才不肯先拿下那些货呢。”

竹子更疑惑心想这个操作行吗？能瞒得了经理吗？就算瞒得了经理财务对这操作不是一清二楚吗？难道更高一级的销售总监就没非议吗？但她立马便开了窍：无论是顶头上司大区经理还是区域销售总监甚至是ceo不都希望数字漂亮吗？至于仓库管理、供货、售后的人他们也不会冒着结下怨恨的危险胡乱说话。

在一些企业这也许是默认的操作方法了。

“不阿福我不要退的。”竹子纠正道“我只是预先把会卖掉的货屯在你们那里三季度是淡季销售额增长不大我要求一个固定的增长率。到第四季度我保证这些货能出。”

“没问题。”阿福的话很涨士气“兄弟有难两肋插

到了第四季度初竹子没违背自己的承诺第一个月就给永通光源做成两笔大单七十万。

………【第二部分　从不适应到驾驭　第七十三章　别人的A类客户不一定是你的A类客户】………

竹子在第四季度时拿到了三季度的数字她整合前两季度的数字做成报告给裴如健。她到华东区时正是一季度刚开始她跟踪供货四个月而后直接负责永通照明。整年前三季度第一季度的销售额是三十九万第二季度也就是竹子在永通光源蹲点的这四个月销售额涨到九十二万除此外虽然七八月是淡季三季度仍然做了一百一十万。

裴如健拿着竹子打印出的报告看了会时不时笑一下时不时皱下眉他突然问竹子：“你不是说过飞利浦一年做一亿吗？为什么你的三个季度加起来三百万不到。”

竹子笑着说：“裴总你又在netge我啊…”

她随即给裴如健列出之所以没法像飞利浦和欧斯朗这两个跨国公司做得那样好主要是三方面的问题：

先是产品系列。^小^说^网比如飞利浦和欧斯朗在永通光源最赚钱的两个产品系列分别是车灯和舞台灯飞利浦把这两个应用从普通照明灯具划分开来归类为特种光源有独立的manager管理而c。B。照明没这方面的特殊照顾在研力度和推广力度上都远远不及。

其次是品牌知名度。虽然c。B。集团也是跨国公司但c。B集团Focus（专注）在别的行业上而不是照明c。B。照明是整个c。B。集团中业务量最小、利润最低的一块专业程度远远不及飞利浦和欧斯朗在整个照明产品系列的开推广力度上c。B。照明也远不及另两者。

再次就是供货时间这始终是c。B。照明所有销售的痛。在c。B。照明流传的一句话是：供货快的产品不赚钱赚钱的产品供货气慢。客户大多不能忍受奇慢的供货和同样奇慢的售后服务

“所以假设永通光源能给飞利浦做一亿给欧斯朗做五千万能给我们c。B。