第7部分(第2/4 页)

结果，也就变成了每个人都不负责任。所以当会议结束时，人们还是没搞清楚到底是谁在支持谁去做些什么事情。即便是彼此之间获得了相互的理解，工作任务—设立团队的最初目的—也将会在执行过程中迷失方向。更糟糕的是，即便是已经不太适合当时的工作状况，“团队”依然还组合在一起。这也就意味着，没有任何一个团队能够优秀到最终不会“自己给自己找麻烦”的程度。

正是由于面临着这样的倾向，杰奎斯才建议采用等级制度。假如说建立一个组织的本质理由就是去完成工作，而不是为“社会化”提供一种环境的话，那么能够圆满完成工作的结构就是：工作职责的界限贯穿整个组织，老板能够自己认清组织内发生的问题，而在每一个层面上，工作任务的分配都很恰当。而且，一旦一份工作被分配给具体的人后，那它被完成的可能性也就变大了。只要工作在团队内部的指派是明确的，而这个团队又有一个确定的领导者（在这种情况之下，所谓团队制度和等级制度一分为二的不同点也就不复存在了）的话，团队制度也是可以继续存在下去的。除了缺乏政治性、社会性或者说心理上被众人所认同的特质之外，等级制度对组织的所有者而言是必须要去采用的一种形式。老板摘掉了他“可恶”的面具，仅仅变成了使工作通过管理层通道的审慎的保证人。“组织”的建设更多是针对工作本身的需求，而非出于劳动者的需求。所以，组织需要变得“有组织”起来，一旦工作被恰当地安排到了合适的位置上，一切就都可以水到渠成。

令人扼腕的是，很少有组织能够如此合理有序地运行。这不仅仅是因为这些组织本身缺乏等级制度所提供的支持性框架，还因为这些组织已经开始变得臃肿了。因为它们是由人、历史沉淀和传统习惯所组成的，所以组织本身并不能够被简化成要么是等级制度类型，要么是团队类型。组织之中总是还存着其他的因素，正如我们所知道的那样，组织中总是难以避免办公室政治。因此在工作中，我们需要去适应的是一种奇怪的组合。这种组合的构成因素是：需要严格遵守的制度和复杂混乱的现实生活；宣扬的企业理念与实际达到的效果；敏锐的商业触觉和盲目的人类情感。在本书的前面我曾经写到过有关“补偿”这个问题，而出于上述的原因，这个词的含义其实一点都没说错：为了容忍源自办公室政治的一切无谓消耗，一定的补偿看上去是非常有必要的。而这又把我们带到了一种鸡生*生鸡的困境之内：工作到底是什么？什么才是对工作的合理补偿？

为了应对服务型经济那爬行般的增长速度，前英国首相玛格丽特？撒切尔夫人曾经说过这样一句广为人知的话：“不是所有人都能够为所有人来洗衣服—有些人必须去生产衣服。”但是，服务型或者说知识型经济并不能只被当成一种摆设，因为知识的增长所能够依赖的就只有它自身。能跟洗衣店的工作那样归入服务业的，还有包括咨询行业以及公共部门的协调工作，而制造业的客户关系管理也属于此范畴。例如，对于一个汽车制造商来说，它就必须向自己的“股东们”解释自身的计划以及这些计划对于他们的影响。在所有这些案例之中，很难去精准地确定工作到底是什么，也很难去解释任何人都需要因此去付钱的原因。毕竟，这些工作的最主要模式就是交谈。而对于那些相信雇佣就意味着花钱所换来的是用手完成的劳动—如耕种、播种、收割、挤奶、制造、维修、剪切、缝纫、修正、搬运重物、运输—的人来说，花钱雇人来交谈，看起来既是荒诞的，甚至还可能是不正当的。而且在办公室里，有相当多的实际工作，甚至连交谈都不用，而是直接以写电子邮件（不仅仅是写电子邮件，还包括删除、重发、搜索等等一系列事务）来替代。再加上看到下列情景：人们在工作时还交头接耳地闲聊、打电话回家、泡茶以及上厕所……于是，